Meditasyon, onlarca yıl süren bir göçle Himalayaların tepeleri ve Japon Zendolarından, Google, Apple, Aetna gibi şirketlerin yönetim kurulu salonlarına ve Pentagon ile ABD Temsilciler Meclisi’nin iktidar koridorlarına ulaştı.

Kişisel düzeyde, liderler meditasyonun stresi azaltma, kan basıncını düşürme ve duygusal düzeni iyileştirme potansiyelini belgeleyen ampirik araştırmaları dikkate alıyor.

Mindfulness (bilinçli farkındalık) meditasyonu, yani dikkati bilinçli olarak şimdiki ana odaklamayı geliştirme pratiği, odaklanmayı, özgünlüğü ve niyeti liderlik pratiğine kazandırma yolu olarak çok rağbet gördü. Harvard Business Review’a katkıda bulunan Daniel Goleman ve Bill George, mindfulness’ı daha derinden dinleme ve eylemleri duygusal gelgitler ya da tepkisel davranış kalıpları yerine açık bir niyetle yönlendirme aracı olarak tanımlamıştı. 

Şirketlerin ve kamu kuruluşlarının kısa vadeli düşünme, vizyon eksikliği ve hızlı uyarıcılara mekanik tepkilerin saldırısına giderek daha çok maruz kaldığı bir çağda, şu soruyu sormaya değer: Farkındalık liderlerin yanı sıra kuruluşların da bilinçli bir şekilde davranmalarını sağlayabilir mi? Pratik bir bakış açısıyla, liderler mindfulness uygulamalarını stratejik planlama süreçlerine entegre edebilir mi?

Avusturyalı psikiyatrist Victor Frankl yetmiş yıl önce, Auschwitz’de bir mahkûm olarak yaşadığı yılların hemen ardından bu meseleyi bugün klasikleşmiş olan öğretisiyle biraz aydınlatmıştı. 

Frankl 1946’da, “Uyarıcı ile ona verilen tepki arasında bir aralık vardır,” diye yazmıştı. “Vereceğimiz tepkiyi seçme gücümüz işte bu aralıkta yatar. Gelişmemiz ve özgürlüğümüz ise verdiğimiz tepkide yatar.”

Mindfulness (insanın nefesini izleyerek düşüncelerinin ve duyumlarının farkına varması) özünde bu tür bir aralığı geliştirme pratiğidir. Bu, karşı karşıya kaldığımız çeşitli içsel ve dışsal uyarıcıların düşüncelerimiz, duygularımız ve eylemlerimizde nasıl otomatik, ani ve üzerine düşünülmemiş tepkiler doğurabileceğini fark etmekle ilgilidir.

Virginia Üniversitesi’nden Timothy Wilson’ın iddia ettiği üzere beyinlerimiz herhangi bir anda bize ulaşan 11 milyonu aşkın bilgi parçacığını işleyebilecek bir donanıma sahip değildir. Verimlilik adına eski çerçeveler, hatıralar ya da çağrışımlara dayanarak yeni kararlar alırız. 

İnsan mindfulness uygulamasıyla, davranışları bilinçdışı bir biçimde yönlendiren eski hikâye örgüleri ve alışkanlık edinilmiş davranış kalıplarının ötesini görerek zihnin düşünceler, duyumlar ya da bilgiye nasıl tepki gösterdiğini fark edebilir. Bu da neler söyleneceğinin, nasıl davranılacağının bilinçli olarak seçilebileceği bir aralık yaratır. 

Kuruluşların da bireyler gibi bu tür bir aralığa ihtiyacı vardır. 

Stratejik planlama alanında önde gelen uzmanlardan, UCLA’dan Richard Rumelt’in Good Strategy, Bad Strategy (İyi Strateji, Kötü Strateji) adlı kitabında yazdığı üzere, iyi stratejinin olmazsa olmaz bileşenlerinden biri içsel hikâye örgüsünden çıkıp bakış açısını değiştirme becerisidir. Rumelt kitabında şöyle diyor: “Rekabetçi bir durumun derin bir kavrayışla yeni bir çerçeveye oturtulması, tamamen yeni olan avantaj ve zayıflık modelleri yaratabilir. En güçlü stratejiler oyunu değiştiren bu tür derin kavrayışlardan doğar.”  

Harvard’dan Richard Chait ve başka bazı akademisyenlerin deyişiyle üretici düşünceye dayalı bir strateji kurmak için, bir problem ya da fırsata karşılık tutarlı bir dizi politika ya da eylem tanımlamanın ötesinde, karar oluşturmayı gerektiren bir durumda devreye giren değerler, varsayımlar ve dış etkenler yelpazesini de tümüyle aydınlatmak gerekir. Bir adım geri çekilip ekibin doğru planlar ya da çözümler tanımlayıp tanımlamadığını sormanın ötesinde, en başta doğru sorular ve doğru problemler tanımlayıp tanımlamadığını da sormak önemlidir. Bütün bunlar da uyarıcı ile tepki arasında bir aralık olmasını gerektirir. 

Peki kuruluşlar stratejik planlamaya nasıl daha fazla alan açabilir? Bu sorunun cevabı basitçe örgüt bünyesine düşünme pratiğiyle uğraşacak liderler ve kurul üyeleri mi katmaktır? 

Bunun bir zararı olmaz. Düzenli olarak meditasyon yapan Steve Jobs, Apple’da işletim varsayımlarına karşı çıkmak, planlamada yaratıcı kavrayışı güçlendirmek için mindfulness uygulamasından pratiğinden yararlanmıştı. Bridgewater Capital’den Ray Dalio da aynı şekilde mindfulness’i sadece verimliliği artırmak için değil, bir stratejist olarak durumların bilincine varmayı güçlendirmek için de kullanmıştı. 

Ama farkındalığı doğrudan planlama uygulamalarına katmak da mümkündür. 

Kısa süre önce, mindfulness temelli strateji kavramını, San Francisco Körfez Bölgesi’nde faaliyet gösteren hukuk, reklam, finans şirketlerinden ve kâr amacı gütmeyen kurumlardan bir grup orta ve üst düzey yöneticiyle test etme fırsatı bulduk. Bu deneyim bize, mindfulness pratiğini stratejik geri çekilmelerle bütünleştirmek söz konusu olduğunda nelerin işe yarayacağı konusunda daha açık ve pratik bir anlayış kazandırdı. 

  1. Farkındalık anları yaratın. Basitçe uygulanabilecek yaklaşımlardan biri de mindfulness faaliyetlerini doğrudan bu toplantılara ve stratejik çekilmelere entegre etmektir. Toplantıyı düzenleyenler, planlama egzersizleri sırasında ara verip toplantıda hazır bulunanların dikkatlerini nefeslerine yönlendirip gereksiz düşüncelerin farkına varabilecekleri bir zamanı bilinçli olarak yaratarak önsezilerin ortaya çıkmasına uygun koşullar hazırlayabilir. Rasmus Hougaard ve Jacqueline Carter’ın Mart’ta HBR’de yazdığı üzere iş günü boyunca basit odaklanma ve farkındalık uygulamalarını işe entegre etmek mümkündür. Google’dan Chade-Meng Tan stratejik geri çekilmeler için çok uygun olabilecek bu tür onlarca işyeri meditasyon modülü geliştirmiştir. 
  2. Alternatif senaryoları araştırın. Hiç meditasyon yapmadan da işe mindfulness unsuru katmanız mümkündür. Örneğin, senaryo planlama egzersizleri karar vericileri, varsayımlara ve düşünce kalıplarına meydan okuyan çok sayıda akla yatkın alternatif “gelecek hikâyesi”ne açar. Shell’in de aralarında olduğu şirketler, Singapur dahil bazı hükümetler bu tür pratikleri (en başta sezgisel değerleri nedeniyle) yıllardır oldukça başarılı bir şekilde uygulamıştır. Akla yatkın farklı olası geleceklerin yargılayıcı olmaksızın değerlendirilmesi de meditasyon gibi, gözden geçirilmemiş eski düşünce kalıplarının aydınlatmanın ve yeni fikirlere yer açmanın pratik bir yoludur. 
  3. Olası sonuçları zihninizde canlandırın. Daniel Goleman’ın iddia ettiği üzere, pozitiflik odaklanmış dikkatin bir parçasıdır. Goleman “Karamsarlık odağımızı daraltır, olumlu duygular ise yeni ve beklenmedik olana karşı dikkatimizi ve kavrayışımızı genişletir,” diye yazıyor. Kuruluşların liderleri, strateji toplantıları esnasında kuruluşun “amaçlanan halini” hayal etmekten fayda sağlayabilir. Bu, Goleman’ın ileri sürdüğü “Kuruluşunuz için her şey yolunda giderse on yıl içinde neler yapıyor oluruz?” sorusunun başka bir versiyonunu sorup bunun üzerine düşünmek için zaman ayırmak kadar basit bir iş olabilir. 

Bunun gibi mindfulness uygulamaları liderlerin (ve kuruluşların) hangi fikirler ve varsayımların önemli olduğunu, hangi varsayımların gelişmelerini sınırladığını belirlemelerine yardımcı olabilir. Bu uygulamalar sadece aydınlanmak için değil, değişen dünyayı anlamlandırmak için de yararlıdır. 

Bu yazının orijinali Harvard Business Review’de yayınlamıştır, orijinal yazıya buradan ulaşabilirsiniz.

Bütün Yazıları GörEğitim ve Etkinliklere Bak
X